国企改革看聊城 | 聊城东元公司集团化财务管控助力国企高质量发展:聊城符咒
国企改革看聊城 | 聊城东元公司集团化财务管控助力国企高质量发展
大众网·海报新闻记者 李娜 聊城报道
聊城市东元资产经营有限公司成立于2004年6月，注册资本3.2亿元，目前已发展成为具有10余家参控股公司、具有一定规模实力和影响力的企业集团聊城符咒。截至9月末，资产总额8.08亿元，较年初增长38%；19月份，公司累计实现营业收入8.05亿元、净利润3795万元，同比分别增长91.0%、 53.7%。
“随着公司业务规模和范围的不断扩大，集团化管控模式的深入推进实施，传统核算型财务管理已难以满足公司可持续高质量发展的要求，以落实战略、支持业务、创造价值为目标的财务管理转型升级势在必行聊城符咒。”东元公司党委委员、董事、副总经理岳虎介绍，“为建立与集团化管控相适应、运转高效协调的财务管控机制，充分发挥财务管控在经营管理中的重要作用，公司构建了‘12332’集团化财务管控体系。”
锚定“1”个目标聊城符咒。为公司总体战略实施提供资金资源支持和财务管控保障，充分发挥财务资源科学调配、使用和管控的核心关键作用，努力实现公司资本价值最大化。
落实“2”项要求聊城符咒。一是体系化，用体系思想指导财务管理各项工作开展，建立体系化、标准化的集团化财务管控体系，做到全覆盖、可复制、可验证、有效果，并基于外部形势和内部环境的变化进行动态优化提升；二是专业化，包括“人”和“事”的专业化，通过变革财务组织结构，实行专业化分工，以更专业化的团队承担专业化的任务。
实现“3”个转型聊城符咒。一是会计电算化向信息化转型，借助信息化的手段，通过流程再造，提升会计工作质量和工作效率，将财务人员从繁杂的事务中解放出来，更多参与经营管理；二是核算会计向管理会计转型，真正实现将财务管理的主要精力聚焦于决策支持、资源调配和价值创造，满足内部管理需求；三是价值支持向价值创造转型，通过财务管理引领价值创造。
聚焦“3”个抓手聊城符咒。一是以资金集中管理为抓手，实行精细化管理，通过资金计划日调度，统筹匹配融资和资金需求，减少现金沉淀，最大限度提高资金使用效率，降低资金使用成本；二是以全面预算管理为抓手，建立事前控制、事中管控及事后预警的预算管理工作机制，聚焦资源科学配置，全流程参与业务管理，促进降本增效；三是以财务信息化为抓手，坚持业财融合管理理念，按照“总体规划、分步实施、突出重点”的原则，逐步建立业财一体化的信息集成和管理系统，为财务管控作用发挥赋能。
夯实“2”项保障聊城符咒。一是人才保障，这是集团化财务管控体系协调运转和财务管控作用有效发挥的关键，公司以“三六一”系统提升工程为抓手，指导财务人员在内外部环境和自我分析的基础上，明确个人职业规划，制定了财务人才梯队建设方案，并通过对标行业内先进单位，持续提升财务人员综合素质和专业能力；二是制度保障，实施集团化财务管控以来，公司先后制定了《集团化财务管控办法》《派驻子公司财务负责人管理办法》，修订了《预算管理办法》等多项管理制度，确保集团化财务管控工作有制可依，依制而行，行之有效。
在集团化财务管控具体实践过程中，公司坚持统一组织管理、人员管理、制度管理、资金管理、预算管理、信息管理、风险管理的“七统一”管理原则，按照集团职能部门与出资人代表协同联动的工作机制，深入推进实施集团化财务管控，财务管理效果明显提升聊城符咒。
一是实行子公司财务人员派驻制管理，通过参加业务例会、参与经营决策等方式，打破了职能部门与子公司业务一线信息屏障，辅以财务管理建议书工作机制，实现了服务与监督的有机结合，业财融合度进一步提升聊城符咒。
二是通过资金集中统一管理，统筹平衡资金收支与融资工作，公司年度银行融资加权平均成本同比下降0.71个百分点，节省利息支出20余万元，通过沉淀资金有效管理创造收益20余万元聊城符咒。
三是通过全面预算管理，各预算单位成本和效益意识明显增强，年度主要经营预算指标超时间进度完成，同比实现大幅增长聊城符咒。例如，某子公司在产品市场不及预期的情况下，通过压减成本费用支出，利润同比实现大幅度增长。
四是与专业机构合作开展财务信息化建设工作，拟于年底前完成预算管理一期系统搭建工作，通过信息化赋能财务管理水平再提升聊城符咒。
集团化财务管控是东元公司提升管理水平、强化管控能力、降低经营风险的一项重要举措聊城符咒。从核心理念到行动方案，从顶层设计到具体实施，都体现出公司改革“永远在路上”的信心和决心。随着“12332”集团化财务管控体系的建立，财务战略能够更好的服务于公司战略实施，财务管理也将更好的融合在具体业务实践中，助力公司运营效率的优化提升和业务的高质量发展。（通讯员 岳虎 孙勇超）
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